Danny's Web

店员周大姐，最近处在淘汰的边缘。过去三个月，她在月度考评（两种考评一共六次）中，已有四次排在末位。五月的两种考评她都是最末一位，如果六月的考评继续如此，她马上会被辞退。店里目前实行的“末位淘汰制”是这样的：（1）六个月内有八次考评排在末位，或者（2）连续两个月两种考评都为末位，予以辞退。

我们店奉行宽松的管理文化，这是创建服务品牌所必需要的。一直以来，我没有辞退或开除过员工，以前离职的几位，都因自己的原因离开。在相对宽松的文化中，出现了一个副作用：有成员对自己要求不高，影响了工作效能。于是，今年我们开始按照下面这个德能矩阵要求员工：

我们的员工必须要成为第一矩阵类型。“末位淘汰制”就是配合这个要求而建立的工作制度。

Rita问过我这个问题。我的回答是：

穷人拥有更少，所以害怕失去，因而更珍惜信誉。

推论：
——富有是成就，但丰富带来诱惑，所以富人重视“止欲”。
——贫穷或富有都不是原罪。
——脱贫致富中间这个阶段，出问题的可能性最大。

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上大学期间每次假期回贵州，差不多都会听姥姥口述曲折的家族历史，我总象在听传奇故事。那时暇想：如果有人能记下这些故事，该会多有意义。2000年年初，姥姥过世，至今，这些故事的记录无人问津。

4月回家探亲，老爸煞有介事地拿出一本80年代早期用铅字印刷的家谱，感慨家族历史记录的中断。这份家谱是2000年过世的大伯父整理的，里面记载了父亲家找得出来的先人历史和后人支脉。看着这本不完整的家谱，脑子里立刻浮现出树枝状的“家族谱系图”来：应该找一个网络服务，沿着这份家谱，画画自己家族的谱系图呢。

5月29日，老爸老妈来到舟山，来看望我和Rita的生活，这是我到舟山生活两年来的第一次。说来惭愧，上一次接他们进入我的生活，还是十七年前在北京上大学时。这些年我一直东奔西走，自己没有安定的同时，也让父母的担心和我一起飘在了半空。到杭州机场接他们，我拿着手机拍摄了几个视频片段，突然想到，可以用视频片段来记录这次“老爸老妈浙江游”，通过网络“直播”（email）给贵州的亲人们啊。说干就干，29日晚进行了第一次直播；接着，用数码相机进行了更加清晰的30日直播。昨天是31日，早上收到姨妈的消息，他们收看到了“转播”；晚上姐姐告诉我，外甥舟舟和刚刚下午放学回家第一件事，就是问有没有新的直播节目。看来，这个视频直播节目受到贵州亲人的欢迎，到目前为止，我的直播邮件列表上已有了五个地址，代表五个家庭三代人。

由此，我动了念头，用视频来记录家的历史。想这样：

由我自己开始，拍摄简短的视频素材（为便于分享及传输，可以考虑小像素拍摄），记录各种家庭相关故事。不定期进行编辑整理，讲述较完整的家庭故事。寻找合适的方式来记载及分享（网络、手机）。

这件事可能会比较好玩。当然，对于已经过去的历史，这种实时影像记录就无法进行了。不过，有办法解决，可以用“动画片”来虚拟历史，也可以花时间去制作纪录片，对于一直想尝试影像叙事（Storytelling）的我来说，这一切皆可能。真正的难题倒是：我要如何播给姥姥和大伯父他们看呢？？？

《长寿公司》（The Living Company，豆瓣页）是阿里-德赫斯（Arie de Geus）十多年前的名著，今天看来仍很有分量。最末一章，关于未来生命型公司的描述，我很喜欢，差不对就是Dave Pollard所说Natural Enterprise（1，2）的另外一种表述，也就是我正在作的企业。

一个健康的生命型公司的全体成员（包括所有员工和组织）都支持一套共同的价值体系。他们都坚信公司的目标是允许并帮助他们去实现他们自己的个人目标。公司及其成员有着共同的基本驱动力：希望生存。而且一旦生存的基本条件得以满足，他们希望实现并扩展他们的潜力。公司和其他成员达成的契约是公司帮助所有成员发挥他们的潜力。这个契约的内容也是完全符合公司自身的利益的。因为公司很清楚其自身利益的实现来源于其成员的潜力发挥。

这种相互间的契约关系的性质创造了彼此间的信赖感。这种信赖感所创造的生产水平是通过约束与等级制度的方式所无法仿效的。信赖感在内部的等级制度中和外部的环境环境里都创造了更大的空间和更多的宽容。这对于高级的组织学习都是十分必要的条件。

公司有自己的意愿，因而它可以自己做选择。选择的结果，有时会使它与所存在的周围环境的价值标准相悖。如果同外界的不合谐持续很久，将会导致危机发生，甚至可能是致命性的。

为了避免危机并且能够敏感于是否与环境发生矛盾，公司必须对外界开放。对外部世界的开放意味着对新事物、新个人的进入持有相当的宽容。当然，公司成员也应能辨别这些新事物是否与公司的精神相一致。

公司的成员可以变化。随着时间的改变，这种变化可以通过个人的加入或离开的形式，也可以通过整个公司的规模的扩大或缩小到形式。

有时候，当公司成员的价值体系与公司的价值体系不协调时，他们不得不离开公司。这种改变是有利于整个组织的健康发展的，因为公司的完整必须以一致合谐的价值体系为基本条件，有时候，公司还要进行裁员。因为公司需要重新明确公司的成员哪些是真正“志同道合”的，而去除那些“道不同，无以谋”的人。当然，由于这种举措可能危害公司职员对公司的信赖程度，因而不一定对公司有利。

一个健康的公司成员具有可流动性。包括在他们的职业生涯中不同工作的流动性及不同工作地点的流动性。他们在整个公司组织中频繁联系、交流，他们相互间有着共同的信赖基础，相信同事们都是公正处事的，领导们也都和期望中的一样，坦诚相见。职员们都精于业务。权力也是分配行使的。在权力体系中还有相互的检查与平衡。现任的领导们也清楚他们只是公司的一代人，他们之后还有一代代的有为青年接替他们的重任。

除了公司的成员，公司还需要一定的物质基础（即资本）。公司通过运用资本进行经济活动以获得生存，但是一旦生存有了保障，经济活动应以发挥公司潜力作为努力的基本目标。

当公司开始在特定地点进行特点商业活动时，在他的工作范围内将聚集起各种类型的人，包括供应商、顾客、地方或国家的各种社会团体组织及股东等。公司与所有这些人都要维持一种和谐的状态。

如果公司的生存发生问题，公司应首先放弃资本，即投出资本以改变、挽救经济活动的内容和性质，从而确保公司所有成员及有关人员的安全和利益。

另外，德赫斯还是提出“学习型组织”概念的第一人，他给公司的一切行为找出了这样两个前提条件：

1、公司是个有生命的发展实体；
2、生命实体的一切决定都在不断的学习过程中作出。

 (《三杯茶》豆瓣页)

今天一口气看完了这本精彩的好书。书是上个月贵州探亲返程时，在重庆机场书店买到的。Rita早前在上海福州路外文书店买了本英文儿童版，这本是吉林文史出版社的简体全译本。书翻译不错，看得出译者和出版者用了很多心思。

除了葛瑞格-摩顿森（Greg Mortenson）在异国他乡传奇般的经历外，他在巴基斯坦伊斯兰地区建学校所带来的社会发展效应，更让我感兴趣。尤努斯的格兰珉银行在孟加拉国对农村社会的促进作用曾让我印象深刻，这次的葛瑞格同样如此。前几年常有机会到贵州乡村，看着艰苦的自然条件、缺乏教育的乡民，我会思考，这样的地区如何才能获得真正的发展。无法认同一种“维持自然的‘后现代状态’更好”的看法，就像葛瑞格面对的巴基斯坦偏远地区，连最基本的饮水卫生、医疗保障、孩子读书机会都不具备，当然不能算“好”的生活状态，“后现代”不该以这些基本生活条件的匮乏作为代价。

在诸多撬动点里，与尤努斯类似，葛瑞格发现，直接在女性身上作努力成效最为显著。因为男孩接受教育后很可能会离开家乡到外面发展，而女孩则多半会回到家乡，她们会逐步成为社区领导，她们的成长就会自然积累到下一代的成长上去。

午饭时，Rita和我讨论到一个有意思的话题：为什么在尤努斯和葛瑞格等人看来，穷人会更有诚信？这个问题我还没有深入想过，Rita说她等着我的见解。