Danny's Web

正在遭遇经营服装店以来最大的一次挑战。

我们这个小店一直实行“人性化”的管理原则，把员工排在第一位给予关注。不过，近来遇到的一些事情，使我改变了这种态度。夏天以来，为了突破我们经营上的瓶颈，我们开始筹划扩大网络营销，除了过去的Sallys女装店，要将男装业务也上网。工作量开始增加，为此，我们招回了春节前离职的小高，让她来负责筹组男装网店，同时，要实体店的店员们在初期尽量支持小高，共同完成一些琐碎的工作。没有作过网店的人可能难以理解，看起来小小的网店，背后的工作量却非常繁琐。小高的工作展开没多久，实体店的店员们有意见了：“网店又没有给我们发工资，干吗要干这些活儿？”为此，我们开会协调，我比较严厉地批评她们缺乏团队精神，结果有一位员工当场提出了辞职；接下来的工作中，店员们依然在计较工作量的付出，不满于在实体店工作之外增加了网店的工作量。

我不得不反思，之前的管理理念是不是用错了地方。当我把改善员工的福利待遇当作首要目标，当我把员工的成长当作经营成果，当我把经营上的失利统统自己承担继续改善员工福利时，我是不是在犯常识性错误？很早就有朋友向我建议，没有必要为员工提供那样多福利，一家小店首要的任务是发展壮大自己，追求经营绩效是第一位的；更多的意见是直接指向我太“惯”店里的员工，她们工作环境太宽松舒适了。对于后者，我一直认为员工出绩效，不一定要靠严苛的制度来压迫，在宽松的氛围中同样可以出成绩。不过，工作的现实给了我当头一棒，尽管早就把店里面临的生存压力向大家坦诚说明，希望大家能够精诚合作共渡难关，但工作量真的到来时，没有想到店员们还是表现成这样。

我已开始调整，杀“娇气 / 骄气 ”。将逐步放弃了很多过去的作法，大幅减少员工福利待遇，收回很多原来交给店员们去负责的管理工作，正在制定更严苛的业绩核算考核办法。总的方向，是让所有人的注意力逐渐回到工作本身。我要试试看，当工作管理严格起来后，员工们是否能够有工作的紧张感和更好的成果。与其要一群温顺计较的绵羊，不如要一群狠狠的饿狼。

试试看。

出于对自由的向往，大学时期我就开始对企业的经营产生兴趣。长期以来，自觉和不自觉地，我将“赚钱”看成企业运营的核心目标，现在逐渐意识到，这种企业经营理念并不完整，更最重要的是，我发现这种不完整的理解与自己的本性并不相符。这大概是过去我的企业工作，尤其是独立创业以来的经营工作，充满悖论的根本原因。

观念的转变，始自2006年在网上作公益项目益学会，在这个项目中，我是核心协调员，一年多的工作经历，使我有机会探索和体验一个公益组织的诞生和成长，改变了我的很多既有观念。益学会不是追求赢利的企业，但和企业运营有着相似之处：它们都由人组成，都关心工作结果，都给自己设定了工作目标，都要管理工作过程；它们置身社会大环境，用工作成果作用于环境，同时受着环境深刻的反作用……与此同时，公益组织的性质，决定了她与企业又有许多不同。

益学会重视成员成长，甚至超过了对社会价值的关注，并将其视为自身存在最重要的成果。由于处于发展的早期，所有成员均兼职参与，所有组织工作完全在软约束下进行，工作管理松散沟通协商进行，工作纪律依赖参与者的自我管理，以及团队成员之间的彼此支持，工作目标差不多都由参加者自己制定，并自己监控。益学会有若干子项目分别运行，各项目之间自然形成了一个组合关系，没有人去预设她们应该怎样怎样，包括我这个核心协调者，也只是参与到这个自然浮现的过程里去，无法去规定她的状况。我们开放地面对益学会的未来发展，没有给它设置任何限制，即便是在2008年益学会暂时停滞，教育翻译工作告了一个段落，她依然以不同的方式自然存活在参与者的身上。

带着这些特殊的体验，目前我全身心经营一家服装店，一家有赢利目标的小企业。开店初期，我们首先要确保自己活下来，然后才能发展和壮大。过去这一年，我忙着核算成本和收益，忙着想法子征服顾客，忙着研究竞争对手，纯企业化的理念。

不过，变化终究已经发生。受到几本书的启发，我开始重新审视手里的企业工作。《小巨人》里推荐的小型巨人企业们，并不追求规模效益，集中精力锤炼企业的品质，在她们看来，“好”远比“大”更加重要；《欢迎光临》里，纽约市餐饮业的领头羊丹尼-迈耶，始终用最真诚的热情好客来培育出自身与客户、与社区的友好氛围；而在《塞氏企业传奇》中，巴西人塞姆勒用匪夷所思的员工自治形式，创造出不要规章制度的业绩出众的成功企业集团；《混序》与上述两者又不同，热爱自然的迪伊-霍克用松散协作的形式来创造出了一个新行业，他说这最接近大自然亿万年来的运行状况，这才是最健康的。还有《每周工作4小时》，美国小伙子蒂莫西-费里斯通过一个最不费事的方式，用最少的运作人员组成了一家企业，解放了自己，成为自由人。

我似乎感到，在公益组织和上述这些企业案例中，存在着一些不那么利益化的东西，这些东西比“赚钱”更加吸引我。看到第一家有这种因子的企业（大概是塞氏企业）时，我曾想，只此一家，那么这个东西就是一种“理想”，但是，看到越来越多的企业超越利益化一元标准、在多元价值观支持下获得卓越成长时，我开始审视自己旧有的企业理念。益学会的经历成为催化剂，这段公益组织的工作，帮助我接近了更加适合我的企业经营理念。加拿大研究者Dave Pollard提供了这个理念的一种表述：自然企业（Natural Enterprise）（1，2）。于是，我的经营理念，由人+钱，扩展成为人、环境、自然、钱、有机成长……等等等等。要素的丰富，除了让自己更加接近实际外，也让今天的我活得更舒心，更愉快，更自然。
 

离开教育领域后（1，2），精力专注到服装店经营中。最近，有朋友在询问我的近况，很感谢这份关心！就象过去一样，我还是会在这个网站中，逐步将自己做的事展现出来。在这个越来越开放的时代，我选择过开放的生活。

目前，我在浙江省舟山市经营一家男装店，服务35～60岁的男性顾客。店位于舟山沈家门（1，2）的一级地段，面积不算大，40平米。今天上午，在“麦当劳的读书时光”中，我把经营工作分解了一遍，总结成下面这样三件事：

第一，深度会员服务。我们对所有顾客实行会员制分级管理，正在将会员服务推进到个性化深度。这种作法在本地很新，放到全国，有些做法也可能是创新的。在终端服务型店铺的经营实务中，我们的做法具普适性。

第二，员工成长计划。我非常重视员工的成长，并将其作为事业成长的核心依靠。正在探索一些系统方法，将特质各异的员工引导成长为好团队。

第三，服装的本地化综合经营模式。立足本地、多类型服装经营结合、客户群体共享的模式，是终端市场服装经营的一种通行模式，我们也在走向这条道路。换句话说，除了这第一家男装店，接下来我们会在本地开设其他类型的服装店铺。这种模式立足本地，深入发展，适合在一个地方长期生活的人们所采纳。由于市场总量规模的限制，这种模式难以获得巨量成长，但是，成就一家中小型“小巨人”型杰出企业的可能性极大。