在这个blog里，我写过几个帖子（
1，
2，
3，
4），其中涉及到了远程协作团队的工作管理。最近看到
台湾的Mr.6在大力推动“
二人创业”，他提到，网络创业团队完全可以采用跨地域、跨国界的协作。在世界日益扁平化（World is Flat）的今天，远程协作的团队工作方式将越来越普遍。如果所从事的工作是和互联网相关，这种工作形式更是天经地义。刚刚过去的
2006中文网志年会上，教育blogger们探讨到的多数教育项目，也必须依托远程协作才能完成。提高这种工作形式的管理效率，有很大的现实意义。
过去几年，我陆续参加了几个远程协作的教育项目，今年则比较集中地参与了多个项目。总的感觉，远程协作团队的管理并不容易。这和这种工作形式本身的特点紧密相关：合作者们很少面对面交流，想法的沟通、进度的协调，都要借助网络沟通来完成。彼此之间的影响和约束，与现实合作相比，更加形式单一和效果松散。这些特点决定了远程工作团队必然有别于现实团队，在工作管理上有一些需要特别注意的地方。
1、建立“透明沟通”机制是最为重要的管理工作之一。因为这关系到团队成员之间信任的建立，合作最重要的氛围就是信任。远程协作团队成员之间的信任建立，与现实相比难度要大一些。现实中，成员可以通过多样化的渠道，相互认知深入了解，彼此容易知根知底，容易建立信任。但远程团队成员之间难以见面、难以进入到其他人的现实生活之中，少了更多维度的彼此了解，信任的建立会更加困难。所以，远程团队起步之初，应该立刻建立一个
透明公开的沟通机制，把这作为工作制度的基础来维系。只有当成员之间对透明沟通足够尊重时，大家才能在互不见面的情况下，迅速建立工作信任，将工作重心转向提高工作效率。在实际工作中，我们会感到，这个“透明沟通”并不象字面上那么简单。
由于不必面对面，当一个成员不必面对团队其他成员的眼睛时，他的私欲往往会多少被释放，损害团队的工作目标。在工作管理上，建立透明的沟通机制，一个
工作讨论组、邮件列表，是最简单实用的工具。Google提供的
group（讨论群组），就是一个上佳的选择。
2、选择主动性强的团队成员。远程协作工作，对团队成员的约束机制比较少，导致工作成效很倚赖成员的主动性，成员主动，成功机率大。特别是在相对松散的远程协作中，这点更加典型。现实中的合作，团队成员之间的约束往往是多元的，因为大家生活在共同的社会环境之中，彼此的交往很可能是多元的。但远程协作相对就简单多了，维系成员的是共同的工作目标，通常很少其他维度的约束机制存在。当某人工作不主动时，你往往很难跑过去找他，当面质询他“你干吗不干活？” 如果组建远程协作团队，要完成的是比较重要的工作，在选择团队成员时就应该很慎重，一定选择个性主动积极的伙伴。
3、协调员的工作是整个团队工作成败的关键。协调员是团队的领导者，他肩负着组建团队、引导团队选择工作方向、制定工作管理制度、监督跟进工作进度、协调团队工作分歧的重要责任。协调员要解决的问题很综合，适合由具备综合管理经验的成员来担任，技术专才思考问题通常从技术实现的单一角度来考量，一般不适合担任这样的角色。
Mr.6 和
Ken两位在谈到创业团队组织时，都提到团队协调员应该是一个经营者，而不应是技术专才。协调员最重要的个性特质是责任心，不怕麻烦，舍得多花时间在工作上面。这一点，远程工作团队和现实工作团队是差不多的。看到一个工作疲软的远程工作团队，一定可以看到它有一个疲软的协调员。